Andy Grove - Historie

Andy Grove - Historie

Andy Grove

1936-2016

Industrialist

Andy Grove blev født i Budapest, Ungarn i 1936. Han flygtede fra Ungarn i 1956 med titusinder af andre flygtninge fra den aborterende ungarske revolution.

I 1960 tog han eksamen fra City College i New York med en bachelor i kemiteknik. Han fortsatte med at få sin ph.d. fra University of California, Berkeley i 1963. Efter eksamen gik han på arbejde for Fairchild Semiconductor og blev assisterende direktør for forskning og udvikling i 1967.

Grove var en af ​​grundlæggerne af Intel i 1968. I 1979 blev han præsident for Intel og i 1987 blev han administrerende direktør. Han opgav sin titel som administrerende direktør i 1998, men forblev bestyrelsesformand.

Grove krediteres for at have ført Intel til stillingen som dominerende halvlederproducent, især inden for mikroprocessorer. Grove har skrevet udførligt og ført en meget offentlig krig mod kræft i udbredelse. Han tabte den kamp i 2016.


OKRs historie - Fra Peter Drucker til Andy Grove -

”Aliyar hader processer.” Jeg hørte en af ​​mine holdkammerater forklare til en ny ansættelse.

Det var sandt. Jeg plejede at hade styr på processer. For stor afhængighed af at følge processer fører til middelmådighed. Jeg har set det ske før, og jeg var fast besluttet på at undgå det ved at fremme sund skepsis og eksperimenteringsånd. Jeg er stadig ikke en kæmpe fan af processer, men jeg har set, at alle processer ikke er skabt ens.

Opbygning af et højt præstationsteam kræver en disciplineret tilgang til styring af præstationer og belønninger. Inden jeg fuldt ud vedtog OKR'er, havde jeg hørt om dem, men jeg forpligtede mig ikke fuldt ud til at bruge objektive og amp -nøgleresultater uden nogle forsøg og fejl.

Undervejs var de to ledelsestitaner, der inspirerede mig mest, Peter Drucker og Andy Grove.


Andy Grove, OKR Creator

Mål, hvad der betyder noget er venturekapitalist John Doerrs guide til implementering af "OKR-styringssystemet", en målsætningsproces, han tilpassede fra en, der blev brugt hos Intel. OKR -systemet bruges på LinkedIn, Disney og Twitter blandt utallige andre virksomheder.

Doerr og Andy Grove designet OKR'er til at være en forbedring af traditionelle styringssystemer. Uanset om du er i en lederposition eller ej, skal du undersøge det ledelsessystem, der i øjeblikket findes på din virksomhed, og afgøre, om OKR -systemet eller dele af det kan hjælpe din virksomhed med at fungere mere effektivt.

Spørgsmål om OKR'er

Du kan oprette et OKR -system i din organisation, men det er vigtigt at forstå din nuværende status. Spørgsmålene herunder kan hjælpe dig med at etablere nuværende praksis.

Hvilket ledelsessystem er på plads i din organisation? Hvad er dens funktioner? (Er der f.eks. En klar målsætningsprocedure? Hvor ofte gennemgås målene? Er de offentlige?)

Ved du, hvilke mål din chef forventer, at du vil nå i denne måned? Dette år? Hvis du er leder, hvor sikker er du på, at dine medarbejdere ved, hvad du forventer af dem? Hvorfor

Hvis du er medarbejder, føler du dig engageret og motiveret på dit job? Hvorfor eller hvorfor ikke? Hvis du er leder, tror du så, at dine medarbejdere føler sig engagerede? Hvordan ved du det?

Med Andy Groves OKR -system vil din virksomhed være mere effektiv og skabe målbare og specifikke mål.

——— Slut på forhåndsvisning ———

Kan du lide det, du lige har læst? Læs resten af ​​verdens bedste resumé af John Doerrs "Measure What Matters" på Shortform.

Her er hvad du finder i vores fuld oversigt over Measure What Matters:


Andy Grove -tilgangen til én -til -én som skrevet i High Output Management

Mange af disse begreber vil virke som sund fornuft, men overse dem ikke. Det er kombinationen af ​​disse vaner, der arbejder sammen for at opbygge et vellykket møde med udsigt over enhver af dem, kan undergrave effektiviteten af ​​din en -mod -en.

1) Hvor lang skal din en på en være? Afsæt en time.

Jeg har hørt om ledere, der forsøger at afsætte så lidt som 15 minutter til en til en. Det vil aldrig arbejde effektivt som Grove skrev:

”Jeg føler, at en-til-en minimum skal vare en time. Noget mindre har efter min erfaring en tendens til at få den underordnede til at begrænse sig til simple ting, der hurtigt kan håndteres. ”

Tænk tilbage på sidste gang, du havde et svært emne at diskutere med nogen, uanset om det var i din personlige eller professionelle karriere. Har du taget det op i det sekund, du satte dig ned, eller følte du behov for at varme diskussionen op? Hvis du værdsatte forholdet, var der en god chance for, at du ventede. Det er normalt.

Grove skrev, at han igen og igen fandt ud af, at det var et sted omkring 20 til 30 minutters varemærke for en på en, at emner fra hjerte til hjerte ” emner havde tendens til at komme op. Hvis du kun planlægger 20-30 minutter for din én til én, vil disse emner ofte ikke blive taget op, fordi du allerede leder efter døren eller tænker på dit næste møde, når de har mest brug for dig.

Husk også: du har magt over dit team som deres manager. Uanset hvor meget rapport du har opbygget med dem, kan det stadig være skræmmende at bringe et problem eller dårlige nyheder til dig.

Det er derfor, Grove understreger, at den nødvendige tid er baseret på, at, Den underordnede skal føle, at der er tid nok til at gribe ind og komme ind i tornede spørgsmål. ” Du kan altid ende tidligt, hvis du begge enige. Det er dog svært at dække de hårde emner, hvis du ikke havde bestilt en hel time.

Du må ikke kvæle din en mod dem, før de starter med ikke at give dit hold nok tid til at tale om de vigtigste emner. Giv det en time.

2) Hvordan bestemmer du, hvad du skal dække? Bed dem om at sætte dagsordenen.

De arbejder hårdt for dig hele ugen. En til én er deres tid, så der er ingen grund til, at de ikke burde drive dagsordenen. Som Grove skrev:

“Et centralt punkt om en en-til-en: det skal betragtes som underordnet møde med sin dagsorden og tone angivet af ham. ”

Hvis du leder et team på 7, er det 7 en mod én, du skal forberede dig på. Alligevel har hvert teammedlem kun 1 møde med dig, som de skal forberede sig på. Der er da ingen grund til ikke at delegere noget af diskussionens ansvar til dem.

Dette sikrer også, at du prioriterer det, de synes er mest presserende at diskutere. Det er svært for dig altid at vide, hvad der virkelig har generet dem, eller hvilke spørgsmål der har været dem i tankerne. At give dem ejerskab af dagsordenen gør det lettere at sikre, at én til én dækker, hvad Grove anser for vigtigst at dække: “udgaver, der optager og nager den underordnede. ”

Du er dog ikke helt på afstand. Du skal stadig komme forberedt med emner til diskussion og spørgsmål at stille.

Du bør også lære dit team, hvad de skal bringe til at diskutere. Uanset om det var tidligt i deres karriere eller kom fra dårlige ledere tidligere, har mange mennesker aldrig haft en god leder, der bekymrede sig om dem og havde en effektiv en -mod -en hos dem.

At tage sig tid til at lære dem, hvad de kan forvente af en -til -en, og hvad der gør en god dagsorden, er en smart investering af din tid. Det vil betale udbytte i hvert et på et møde derefter.

3) Hvordan skal en leder forberede sig? Stil spørgsmål.

Hvis dit teammedlem sætter meget på dagsordenen, hvad skal en leder så gøre? Medbring spørgsmål.

Der er en lang række spørgsmål, du kan stille i en til en. Udnyttelse af nogen af ​​dem kan gå langt i retning af at opbygge den form for sundt forhold til dit team, der er bygget på et fundament af tillid og forståelse. Det kan også hjælpe med at sikre, at du fanger og retter problemer, når de er små. Grove skriver:

"Mødet bør også dække alt vigtigt, der er sket siden det sidste møde: aktuelle ansættelsesproblemer, menneskelige problemer generelt, organisatoriske problemer og fremtidsplaner og – meget, meget vigtige – potentielle problemer. ”

Den bedste måde at løse disse problemer på er at udvikle evnen til at stille gode spørgsmål. Det gælder både for at skabe nye diskussioner og for at grave dybere i emner, de rejser.

I High Output Management kalder han det, “Grove ’s Princip for didaktisk ledelse ”:

”Når vejlederen mener, at den underordnede har sagt alt, hvad han vil om et emne, bør han stille et andet spørgsmål. Han bør prøve at holde tankestrømmen ved at bede den underordnede med forespørgsler, indtil begge føler sig tilfredse med, at de er nået til bunds i problemet. ”

Jo mere du kan udvikle evnen til at stille gode spørgsmål til dit team, jo ​​stærkere bliver du som manager. Dette er især vigtigt, hvis du administrerer introverte som fan af High Output Management og VC, har Ben Horowitz sagt:

Et managerjob er at lytte meget i deres one on ones. En af de bedste måder at sikre, at du hører, hvad du skal, er at følge disse eksperter og stille gode spørgsmål.

4) Hvad er en leders ansvar? Tag notater og hold løfter.

At lytte og stille gode spørgsmål vil helt sikkert forbedre din one on ones, men kun hvis du foretager diskussionerne handlingsmæssig. Uden handling og opfølgning vil dine teammedlemmer ikke se en grund til at blive ved med at bringe problemer og ideer til dig.

Hvis du mister deres tillid, er din effektivitet som leder væk. Hvad er meningen med at diskutere noget, hvis alt, hvad der nogensinde sker, er snak?

Positiv forandring og fremgang er det, der holder dine teammedlemmer motiverede. Behovet for fremskridt gælder både deres vigtigste arbejdsprojekter, såvel som spørgsmål og muligheder, du diskuterer i en god en -til -en.

Det er derfor, Grove er en stor fortaler for at tage noter, især i en på én. I High Output Management skrev han:

"Lige så vigtigt er det, at" nedskrive det "symboliserer, at handlingen indebærer en forpligtelse, som et håndtryk, om at der vil blive gjort noget. Supervisoren og#8230 kan derefter følge op ved den næste one-on-one. ”

Det er et subtilt, men vigtigt punkt i slutningen: efter at have forpligtet sig til at handle, er det afgørende at lukke kredsløbet ved at følge op i det næste mod et. Uanset om det, der blev lovet, blev udført af nogen af ​​jer, tjekkede de tilbage ansvaret.

Dette kan være enormt værdifuldt, da du kan bruge mere tid på et problem, der ikke blev behandlet tilstrækkeligt fra sidste til et, uden at det går tabt i tilfældig rækkefølge. Du kan også opbygge tillid med dem, hvis de kan se, at noget, de bragte sidste gang, allerede er blevet bedre. Dette gør dem mere tilbøjelige til at tage det næste nummer eller den næste idé op.

Alt dette momentum og tillid sker kun, hvis du tager noter. Det er usandsynligt, at du husker, hvad der skete for en uge eller mere siden, bare ved hukommelse. Uanset om du tager noter på din telefon, bruger en notesbog, indtaster dem på din computer i mødet eller skriver noter umiddelbart efter, er det afgørende at have en vane med at tage dem, hvis du vil have en effektiv én mod dem.

5) Hvor ofte skal du have din en på dem? Brug “Task Relevant modenhed ” til at beslutte.

Et af de mest almindelige spørgsmål, vi hører fra ledere, der starter med én på én, er, hvor ofte de skal have dem. Desværre er der ikke en one size fits all svar.

Almindelig rådgivning fokuserer ofte på størrelsen af ​​dit team og dine andre forpligtelser. Hvis du har et stort team, er det sandsynligvis ikke muligt at mødes med alle ugentligt på grund af tidsforpligtelsen. På samme tid blev det generelt accepteret som en god praksis, at du skal mødes med alle mindst en gang om måneden.

Det efterlader stadig en stor variation, så hvad skal en leder gøre? Anvend Grove ’s regel om “Task-Relevant Løbetid ”:

Svaret er hver af dine underordnedes job- eller opgave-relevante modenhed. Med andre ord, hvor meget erfaring har en given underordnet med den specifikke opgave ved hånden? Den mest effektive forekomst af ledelsesstil varierer fra meget tæt til meget løs overvågning, da en underordnet opgavemodne stiger. ”

Denne hands on eller hands off tilgang kan gælde for hele din tilgang til at styre dem. Og det gælder bestemt en på én, som Grove fortsætter:

Derfor skal du ofte have en-til-en ofte (f.eks. En gang om ugen) med en underordnet, der er uerfaren i en bestemt situation og sjældnere (måske en gang hvert par uger) med en erfaren veteran. ”

Dette er en af ​​de store ideer, der gemmer sig i almindeligt syn. Selvfølgelig indser enhver leder sandsynligvis, at en yngre medarbejder, der er ny i dit personale, har brug for hyppigere berøringspunkter. Men den veteranmedarbejder, der lige er blevet forfremmet eller ny i dit team, har også brug for mere vejledning og støtte.

I alle tilfælde er det meget mindre en persons alder, og meget mere deres komfort og oplevelsesniveau, de har i en rolle, der burde diktere din én på én frekvens. Antag ikke, at en person, der er lykkedes i en tidligere rolle eller ansvar, med det samme er klar og komfortabel i en ny.

Alt for ofte hører vi om erfarne teammedlemmer, der forfremmes (især til nye ledelsesroller), som ikke er understøttet og føler sig forladte. Som en konsekvens bliver mange af dem frakoblet og stopper endda.

Tag ikke fejl af tidligere “Task-Relevant modenhed ” for øjeblikkelig komfort og succes i en ny rolle. Juster dine én til én frekvenser efter færdigheder og komfort i deres nuværende rolle, og du vil være en ledelsesprofessor som Grove.

Andy Grove er en legendarisk leder, der deler snesevis af gode ideer, du kan anvende i High Output Management. De ideer, vi har dækket ovenfor om én til én, er kun et lille afsnit af bogen, så vi anbefaler stærkt, at du henter et eksemplar til dig selv for at lære alle hans lektioner.


Om Andy Grove

Født András Gróf i Budapest i en jødisk husstand den 2. september 1936. Hans far ejede en lille mejerivirksomhed, og hans mor hjalp med at beholde bøgerne. Hans far blev rundet af tyske tropper, der besatte Ungarn under Anden Verdenskrig og sendt til en arbejdslejr, hvor han overlevede tyfus og lungebetændelse. Den unge Andy blev skjult af en kristen familie indtil krigens slutning.

Andy Grove forlod sit hjemland i 1956 under den ungarske revolution. Da han var tyve, skriver Grove i sin selvbiografi, at han havde gennemlevet et "fascistisk diktatur, tysk militær besættelse, nazisternes 'sidste løsning', belejringen af ​​Budapest af den sovjetiske røde hær ... og et folkeligt oprør, der blev sat ned med gevær. … Oprøret varede i tretten dage og blev derefter nedlagt af sovjetiske væbnede styrker. Mange unge mennesker blev dræbt utallige andre blev interneret. Omkring to hundrede tusinde ungarere flygtede til Vesten.

Dette tema om vedholdenhed og enestående præstation er fanget i titlen på Groves selvbiografi, Svømning på tværs. Hans fysiklærer ville fortælle forældrene, at livet var som en sø, og at alle deres børn forsøgte at svømme over. ”Det er ikke alle, der vil svømme på tværs. Men en af ​​dem vil jeg helt sikkert gøre. Den ene er Grof. ”

Andy Grove talte lidt engelsk og tog sin vej til Amerika i 1957 og meldte sig ind på City College. På trods af et høretab, der tvang ham til at lære at læse læber og tyde sine noter derhjemme eller på biblioteket med en ordbog ved siden af, tog han eksamen i toppen af ​​sin klasse med en uddannelse i kemiteknik i 1960. Tre år senere modtog han sin ph.d. i Berkeley.
Efter at have arbejdet hos Fairchild Semiconductor som først forsker og siden assisterende udviklingsdirektør sluttede han sig til Robert Norse og Gordon Moore i 1968, og sammen grundlagde de Intel Corporation, der er vokset til at blive verdens næststørste og næsthøjest værdsatte halvlederchipproducent. Det opfandt x86 -serien af ​​mikroprocessorer, processorer, der findes i de fleste personlige computere. I denne rolle har Andrew Grove været afgørende for udviklingen og populariseringen af ​​det 20. århundredes mest bemærkelsesværdige innovation: personlig computing. De teknologier, som Grove og hans medarbejdere begyndte på, først hos Fairchild Semiconductor og derefter hos Intel, gjorde hele den personlige computerrevolution mulig, de har vist sig også at være afgørende for digitale kameraer, forbrugerelektroniske produkter, husholdningsapparater - alt, hvad der var afhængig af edb -funktion.

Før Groves pensionering i 2005 fungerede han som Intels COO, administrerende direktør og bestyrelsesformand. Flere gange i løbet af sit lange engagement med Intel, kæmpede Silicon Valley -giganten katastrofe. Årsagerne spænder fra uventet hård konkurrence til defekte Intel -produkter til dårlige ledelsesbeslutninger. Men Intel vendte stærkere tilbage fra hver episode, hovedsagelig takket være hr. Groves evne til at genkende en krises alvor og sætte en ny kurs. "Der er bølger, og så er der en tsunami," skrev han Kun den paranoide overlever. "Når en ændring i, hvordan et element i ens forretning udføres, bliver en størrelsesorden større end den virksomhed er vant til, så er alle væddemål slået fra."

Groves ledelsesidéer var med til at gøre Intel til et af de mest rentable virksomheder i verden med et gennemsnitligt årligt afkast på mere end 40 procent for sine aktionærer fra slutningen af ​​1980’erne til århundredeskiftet. Hans arbejdsmoral, hans personlige drivkraft og hans forestilling om værdien af ​​"kreativ konfrontation" blev ledelsesmodellen for generationer af Silicon Valley -iværksættere.
Mere end nogen anden person har Andy Grove virkeliggjort den definerende lov i den digitale tidsalder: forudsigelsen fra hans ven og Intel-medstifter Gordon Moore om, at mikrochips ville fordoble magt og halvere i pris hver 18. måned eller deromkring. Og til den lov har Grove tilføjet sin egen: "vi vil løbende finde nye ting for mikrochips at gøre, som næsten ikke var til at forestille sig et år eller to tidligere."


4) Tid er din knapeste ressource som leder.

“Den vigtigste ressource, vi tildeler fra den ene dag til den anden, er vores egen tid. ”

Ledere skal hensynsløst styre deres tid. Betragt det som en investering (Grove, selv ved at skrive bogen i 1983, vurderede en manager ’s tid til $ 100/time). Undgå at være i konstant, reaktiv ledelse og fokus på prioritetsstyring ikke tidsstyring.

Som Grove udtrykker det, Når du siger “ja” til en ting, siger du uundgåeligt “nej” til en anden. ”

Du kan finde dig selv i møder hele dagen hver dag, hvis du ikke er forsigtig, men det er ingen måde at være effektiv på. Det holder dig også fra mange andre vigtige aktiviteter og langsigtet tænkning.

Budget din tid, og invester i dig selv ved at blokere tid for stor-tænkning. Du må heller ikke ændre investeringen i dine medarbejdere, så sørg også for, at du får tid til almindelig tid til en-til-en.

Yderligere læsning: Har du brug for at finde flere timer om dagen? Lær, hvordan du bedre budgetterer din tid via prioritetsstyring her.


'Succes skaber selvtilfredshed' - 50 citater fra tech- og forretningsvisionære Andy Grove

Intels legendariske medstifter og tidligere administrerende direktør Andy Grove døde mandag den 21. marts 2016. Han blev født som András Gróf i Budapest i 1936. Hans liv er legendarisk-en fattig immigrant fra Ungarn, der flygtede fra det krigshærgede Europa efter Anden Verdenskrig og sovjetisk styre, tog eksamen fra University of California i Berkeley, og etablerede en karriere inden for halvlederindustrien.

Intel ville fortsat være en stor udformning af pc -industrien, og Grove blev kendt som en tankeleder, branchevisionær og forretningsstrateg. I 2000 blev han diagnosticeret med Parkinsons sygdom og bidrog til en række fonde, der sponsorerer forskning mod en kur.

Et af hans mest citerede citater om ubarmhjertig innovation er: "Kun de paranoide overlever," som også er titlen på hans anden bog, en klassiker om, hvordan virksomheder skal beskytte sig mod virksomhedernes selvtilfredshed (hans anden bog er 'High-Output Management'). Men det er kun spidsen af ​​det ordsprogede isbjerg: her er over 50 citater fra denne teknologi og forretningsvisionære, udtaget fra hans bøger og fra talrige medieinterviews. Disse perler vil stå tidstesten og fortsætte med at inspirere os alle i vores egne iværksætterrejser.

Et selskab er en levende organisme, det skal fortsætte med at kaste sin hud. Metoder skal ændres. Fokus skal ændre sig. Værdier skal ændres. Summen af ​​disse ændringer er transformation.

En grundlæggende regel inden for teknologi siger, at hvad der kan gøres, vil blive gjort.

Et strategisk bøjningspunkt er en tid i virksomhedens liv, hvor dets fundamentale ting er ved at ændre sig.

Accepter, at uanset hvor du går på arbejde, er du ikke en medarbejder, du er en virksomhed med en medarbejder, du. Ingen skylder dig en karriere. Du ejer den, som enkeltmand.

Det er altid svært at indrømme, at du skal lære noget nyt. Det er endnu sværere, hvis du er senior manager.

Alt for ofte erstatter folk meninger med fakta og følelser med analyse.

Dårlige virksomheder ødelægges af krise, gode virksomheder overlever dem, store virksomheder forbedres af dem.

Virksomheder fejler enten fordi de forlader deres kunder, eller fordi deres kunder forlader dem!

I slutningen af ​​90'erne opfattede de, der var opmærksomme, Internettet som en 20-fods flodbølge, der kommer, og vi er alle i kajakker.

Det er vigtigt at finde ud af, hvad man skal gøre. Men at gøre det og gøre det godt er lige så vigtigt.

Giv mig en turbulent verden i modsætning til en stille verden, så tager jeg den turbulente.

Hvor godt vi kommunikerer bestemmes ikke af, hvor godt vi siger ting, men hvor godt vi bliver forstået.

Jeg tror på værdien af ​​paranoia. Forretningssucces indeholder frøene til sin egen ødelæggelse. Jo mere succesrig du er, jo flere mennesker vil have en del af din virksomhed og derefter en anden del og derefter en anden, indtil der ikke er noget tilbage.

Jeg er blevet citeret for at sige, at alle virksomheder i fremtiden vil være internetvirksomheder. Det tror jeg stadig på. Mere end nogensinde, virkelig.

Jeg har virkelig ikke meget respekt for de mennesker, der lever deres liv motiveret af en exit -strategi.

Jeg har en tendens til at tro, at Mark Twain slog det i hovedet, da han sagde: "Læg ​​alle dine æg i en kurv og SE DEN KURV."

Jeg kørte en samlebånd designet til at bygge hukommelseschips. Jeg så mikroprocessoren som en blodig gene.

Hvis verden fungerer som et stort marked, vil hver medarbejder konkurrere med hver person overalt i verden, der er i stand til at udføre det samme job. Der er masser af dem, og mange af dem er sultne.

Hvis du er grundlægger af en virksomhed, forstår du virksomheden implicit. Du forstår det gennem din hud.

Ledere er nødt til at handle hurtigere i dag. Trykket kommer meget hurtigere.

Ikke alle problemer har et teknologisk svar, men når de gør det, er det den mere varige løsning.

Intet fungerer med faktorerne 10 så dybt som Internettet.

Mennesker i skyttegravene er normalt tidligt i kontakt med forestående ændringer.

Fortrolighed er et af de største problemer i denne nye elektroniske tidsalder.

Risiko er prisen på aggressive mål.

Status er en meget farlig ting.

Strategiske forandringer ikke bare starte på toppen. Det starter med din kalender.

At understrege output er nøglen til at forbedre produktiviteten, mens et ønske om at øge aktiviteten kan resultere i det modsatte.

Succes skaber selvtilfredshed. Tilfredshed frembringer fiasko. Kun de paranoide overlever.

Tag lidt af fremtiden og gør den til din nutid.

Teknologi sker, det er ikke godt, det er ikke dårligt. Er stål godt eller dårligt?

Teknologi er både et mål i sig selv og et middel til andre formål.

Teknologi vil altid vinde. Du kan forsinke teknologi ved juridisk indblanding, men teknologien flyder omkring juridiske barrierer.

Evnen til at erkende, at vinden har skiftet og til at tage passende skridt, før du ødelægger din båd i afgørende betydning for virksomhedens fremtid.

Den største fare er ved at stå stille.

Internettet omdefinerer software.

Lektionen er, at vi alle er nødt til at udsætte os selv for forandringens vinde.

Det mest kraftfulde værktøj af alt er ordet 'nej'.

Det nye miljø dikterer to regler: For det første sker alt hurtigere for det andet, alt hvad der kan gøres, vil blive gjort, hvis ikke af dig, så af en anden, et eller andet sted.

Personen, der er stjernen i forrige æra, er ofte den sidste, der tilpasser sig forandringer, den sidste, der giver efter for logikken i et strategisk bøjningspunkt og har en tendens til at falde hårdere end de fleste.

Det strategiske bøjningspunkt er tiden til at vågne op og lytte.

Der er så mange mennesker, der arbejder så hårdt og opnår så lidt.

Der er mindst et punkt i enhver virksomheds historie, når du skal ændre dig dramatisk for at stige til det næste præstationsniveau. Gå glip af det øjeblik - og du begynder at afvise.

Værdier og adfærdsnormer overføres simpelthen ikke let ved snak eller memo, men formidles meget effektivt ved at gøre og gøre synligt.

Vi ledere bliver lidt mere forældede hver dag.

Vi skal være årvågne som nation for at have tolerance over for forskelle, tolerance for nye mennesker.

Vi er i de tidlige stadier af omarbejdning af vores kommercielle liv, vores professionelle liv, vores sundhedspraksis, alt.

Uanset hvilken succes vi har haft med at opretholde vores kultur, har det været medvirkende til Intels succes med at overleve strategiske bøjningspunkter.

Du kan være genstand for et strategisk bøjningspunkt, men du kan også være årsag til et.

Du har ikke andet valg end at operere i en verden formet af globalisering og informationsrevolutionen. Der er to muligheder: tilpas eller dø.

Du skal forstå dine fejl. Undersøg helvede af dem.

Du er nødt til at planlægge den måde, et brandvæsen planlægger: det kan ikke forudse, hvor den næste brand vil være, så den skal forme et energisk og effektivt team, der er i stand til at reagere på uventede såvel som på enhver almindelig begivenhed.

Din karriere er din virksomhed, og du er dens administrerende direktør.

YourStory har også udgivet lommebogen 'Ordsprog og citater til iværksættere: En verden af ​​inspiration til startups' som en kreativ og motiverende vejledning til innovatører (kan downloades som apps her: Æble , Android ).


Flere virtuelle hvælvingshistorier

Wolfes Tinkering af Robert Noyce

I 1983 gav Esquire journalisten Tom Wolfe til opgave at skrive et stykke om Robert Noyce til sit jubilæumsnummer, der skulle profilere 50 amerikanere, der havde en dybtgående og positiv indvirkning på det amerikanske liv.

Moores lov

Det integrerede kredsløb var kun seks år gammelt i 1965, da Gordon Moore artikulerede "Moores lov", princippet, der skulle styre mikrochipudvikling fra det tidspunkt og frem.

  • Virksomhedsoplysninger
  • Vores forpligtelse
  • Mangfoldighed og inklusion
  • Fællesskaber
  • investor relationer
  • Kontakt os
  • Newsroom
  • Jobs
  • © Intel Corporation
  • Betingelser for brug
  • *Varemærker
  • Privatliv
  • Cookies
  • Supply Chain Transparency
  • Webstedskort

Intel -teknologier kan kræve aktiveret hardware, software eller serviceaktivering. // Intet produkt eller komponent kan være helt sikker. // Dine omkostninger og resultater kan variere. // Ydeevnen varierer efter brug, konfiguration og andre faktorer. // Se vores komplette juridiske Meddelelser og ansvarsfraskrivelser. // Intel er forpligtet til at respektere menneskerettigheder og undgå medvirken til krænkelser af menneskerettigheder. Se Intels Globale menneskerettighedsprincipper. Intels produkter og software er kun beregnet til at blive brugt i applikationer, der ikke forårsager eller bidrager til en krænkelse af en internationalt anerkendt menneskeret.


Andy Grove - Historie

Verden mistede en af ​​techindustriens mest imponerende tal, da Andy Grove døde den 21. marts 2016. Imponerende flygtede Grove fra nazistisk og sovjetisk undertrykkelse for at komme til toppen af ​​tech -verdenen og blive formand og administrerende direktør i Intel.

Udover sin forretningsforståelse var Grove kendt for at være utrolig indsigtsfuld og gavmild i at give med hensyn til sin tid, så det er nok ikke en overraskelse, at han var kilden til en del mindeværdige citater gennem årene. Her er blot et par af mine favoritter:

  1. Ligesom du ikke ville tillade en medarbejder at stjæle et stykke kontorudstyr til en værdi af $ 2.000, bør du ikke lade nogen gå væk med tiden til sine medchefer.
  2. Succes skaber selvtilfredshed. Tilfredshed frembringer fiasko. Kun de paranoide overlever.
  3. Ikke alle problemer har et teknologisk svar, men når de gør det, er det den mere varige løsning.
  4. Internettet ændrer ikke alt. Det ændrer ikke udbud og efterspørgsel.
  5. Ledere skal handle hurtigere i dag. Trykket kommer meget hurtigere.
  6. Ligesom vi kunne have redet ind i solnedgangen, kom internettet, og det tredoblet pc'ens betydning.
  7. Giv mig en turbulent verden i modsætning til en stille verden, så tager jeg den turbulente.
  8. Dårlige virksomheder ødelægges af krise, gode virksomheder overlever dem, store virksomheder forbedres af dem.
  9. Der er så mange mennesker, der arbejder så hårdt og opnår så lidt.
  10. Teknologi sker, det er ikke godt, det er ikke dårligt. Er stål godt eller dårligt?
  11. Din karriere er din virksomhed, og du er dens administrerende direktør.
  12. Jeg synes, det er meget vigtigt for dig at gøre to ting: handle ud fra din midlertidige overbevisning, som om det var en reel overbevisning, og når du indser, at du tager fejl, skal du rette kursen meget hurtigt
  13. Prøv ikke at blive for deprimeret i løbet af rejsen, for der er et fagligt ansvar. Hvis du er deprimeret, kan du ikke motivere dit personale til ekstraordinære foranstaltninger. Så du er nødt til at holde dit eget humør oppe, selvom du godt forstår, at du ikke ved, hvad du laver.

Som jeg nævnte, er det naturligvis blot nogle få af mange fremtrædende Andy Grove -citater. Når du har et øjeblik, opfordrer jeg dig til at slå nogle andre op - denne liste kunne let være gået over 50.


Det næste kapitel

Kan Grove endelig slappe af? Bange ikke. I dag står Intel over for endnu en SIP. Det, der gør Grove lidt paranoid i dag, er den processorkraft, som folk allerede har på deres stationære computere.

I årenes løb har Intels ingeniører gjort et strålende stykke arbejde med at udvikle stadig mere kraftfulde chips. Og det er problemet. Intels nuværende chips er så gode, at de fleste mennesker ikke føler noget pres for at opgradere. De har allerede mere processorkraft, end de har brug for til at køre deres yndlingsprogrammer.

Grove erkender, at folk lige nu ikke har et stærkt nok incitament til at købe Intels næste generations chips-såsom den nyligt udgivne Pentium Pro. Han ved, at han aktivt må konstruere efterspørgslen efter de nye chips. Hvis han ikke gør det, vil markedet blive mættet, og Intels konkurrenter - AMD, Cyrix og andre - vil indhente. Derfor er Intel i øjeblikket på en SIP.

Grove har en plan. Han går sammen med flere af Intels komplementorer om at udvikle produkter, der vil skubbe grænserne for processorkraft. Således arbejder Intel med MCI for at levere mere båndbredde til netværk. Når alt kommer til alt, uden mere båndbredde, kan folk ikke få adgang til de store datamængder, der kræver den talknusende kraft i en Pentium Pro. Af samme grund arbejder Intel sammen med andre om at udvikle "hybridapplikationer" såsom interaktive spil på nettet. Det vågner endda uden for sin kerneforretning for at sikre, at vigtige supplerende produkter bliver udviklet. Virksomheden har investeret mere end $ 100 millioner i ProShare, et videotelefonprodukt. Hvis desktop -videokonferencer tager fart, vil det også kræve Pentium Pro.

For at se, hvad Intel gør for at udvikle markedet for sine fremtidige generations chips, skal du gå til dens webside. Der kan du læse ikke kun om Intels mikroprocessorer, men også om alle de komplementære produkter, som virksomheden promoverer. Blandt dem er interaktive spil, Intercast og en internettelefon, der er en forløber for internetvideofoner. Det er her, det næste kapitel i Intel -historien udspiller sig.

1. IBMs strategi gav i sidste ende bagslag. Once Intel announced its free-exchange program, consumers flocked back to the Pentium-based machines. Meanwhile, IBM continued to lose market share with its 486-powered machines.


Se videoen: Andy Grove Co-founder of Intel 1999 Interview